时 间 记 忆
<<  < 2009 - 9 >  >>
日 一 二 三 四 五 六
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30

最 新 评 论

最 新 日 志

最 新 留 言

搜 索

用 户 登 录

友 情 连 接


 
 
 
 
徐冠巨：演绎家族三部曲
[ 2006/9/1 15:17:00 | By: todo ]
 

家族也是一种资源
——理性看待家族化
　　记者：据美国管理学家统计，世界上８０％以上的企业是家族企业，这是否意味着
家族性企业也有其优势和合理性的一面。
　　徐冠巨：是的，家族也是一种资源，完全否定实际上是走向另一极端，没有必要。

　　私营企业往往脱胎于家族组织，因此"家"这个字眼在私企往往极为微妙。浙江传化集团总裁徐冠巨说，家族制本身并没有错，关键在于其所处阶段合理性。我们传化就是"家族企业"出身，企业初创时，只有２０００元借款，父子上阵，亲戚帮忙，因为这个时候不会有其他更多的人愿意来，此时以血亲姻亲为基础的经济组织凭自觉和感觉进行生产经营，而企业发展到需要制度规范时，有特权观念和人情障碍的亲属往往使得制度无法推行，不利于科学管理。因此，打破"血缘"（亲属）、"地缘"（乡亲）和创业初期老同志三种力量自我封闭运行的家族化经营，实际上是为更多地利用社会资源特别是人才资源创造制度环境，是开放经营的需要。
　　徐冠巨也认为，完全否定或抛弃家族经营并无必要。特别是在家族成员还能够胜任或私企本身没有能耐去领导引进的人才时，盲目打破家族化，其结果是既牺牲原有人力，引进的人才又留不住。现在舆论几乎是一致地讨伐家族经营，有失理性。
建立"无形家庭"最难
——关于传化三段论
　　记者：有破须有立，打破家族化之后，您以什么新机制去代替它？
　　徐冠巨：在经历了家庭作坊和家族经营以后，我们目前已进入第三阶段，即营造和谐的大家庭氛围。
　　对任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感。无疑，家是最容易让人产生归宿感的地方，徐冠巨承认，既然私企跟家族经营有着天然的血缘关系，为什么不把这个优势做透！所以，他们在打破家族制之后，不但不忌讳重提"家"，反而在企业文化建设中响亮地提出重组"无形家庭"，以"氛围"引人。徐冠巨深有感触地说："企业家企业家，就是要把企业当成家，只有你真正把自己融入企业，才能得到员工和社会的认同。

　　士为知己者死，而不说为"给钱"者死，为什么？因为你信任他，了解他，有共同点。访谈中徐冠巨多次强调一个"情"字，他说，在私企，最怕也是最常见的是员工认为自己是"外人"。怎么样把他们当成"自己人"，结成"命运共同体"，建立感情纽带，荣辱兴
衰与共，是徐冠巨一直在考虑的问题。这几年他们先后推出了理念共鸣、工作氛围、作为机会、激励机制为核心的凝聚力工程建设，让员工有用武之地，有回报有成就感。
　　在比较"家庭作坊--家族经营--家庭氛围"三阶段时，徐认为打破家族化最容易，第
三阶段建立"家庭氛围"最难，因为这第三阶段是一种属于精神、文化层面无形的东西，所以仍有待完善。
　　目前，传化公司１０００余名员工中大专以上学历占１／３以上，其中博士、教授近１０名，知识层面之高在私企中难得一见。
要仁治，不要人治
——关于管理
　　记者：听说员工们私下里说您是"菩萨心肠"，您觉得这种说法对您意味着什么样的评价？
　　徐冠巨：我觉得人心肠好坏与管理效率不是一回事，我反对人治，但要仁治。
　　可以为徐冠巨这句话作注脚的是，跟他１０多年的员工很少看到他骂人。是天生的好脾气？还是极好的修养与坚忍？他认为，批评人是为了激发人的热情，但激发人的热情不是只有批评才能做到。坐下来沟通，以你的有责任感的行为和有人情味的方法去感动他，以智慧的力量和坚韧的意志去折服他，不是更好么？"不战而屈人之兵"，大概，这就是"传化"上下一致称道的徐的人格魅力在起作用。
　　属牛的徐冠巨认为，人的心肠软硬几乎是天生的，但无论哪一种都不影响他成为一个好的管理者。我本来就反对人治，而是以制度治人，只要在"规矩"面前不让步就可以了。记者在传化采访时，正碰到科室业务流程考核，有两个科室因故未达标，当即被扣掉１３％的工资。徐的体会是硬的制度（法治）加上软的人情味（仁治），可能管理效率会更高。
捐赠也是一种消费
——关于金钱观
　　记者：作为亿万富翁，您现在怎么看待钱？
　　徐冠巨：钱现在对我并没有多少实际意义，只是一种符号而已。
　　徐坦诚地说，我对金钱的态度也有一个变化的过程，当初办企业就是为了钱，挣到钱可以救命可以还债，并没有更多其他想法。到后来钱越多，钱对我的实际意义反而越小。
　　在传化有一条铁规矩：员工不论上下班，绝对不准赌博，如有发现，不论金额大小，立即除名。为什么传化对赌博如此深恶痛绝，徐冠巨有他的理由，赌博容易滋生不健康的赚钱思想，现代企业的正规经营绝对不容许"赌一把"。
　　赚钱有道，花钱更可以体现理想和导向。近年来，传化先后投入５００万元用于社会公益事业。前年，又投资近百万元，用于常山、景宁两地扶贫项目，去年又率先在浙江私营企业界中向长江抗洪一线捐赠救灾物资。值得一提的是，传化捐赠都是悄悄进行，不事声张。前不久又向桐庐、临安两县捐赠２０多万元同样没有做任何宣传。说起这些，徐冠巨淡淡地说，这也是种消费。
小家不爱，何爱大家
——关于自己的小家庭
　　记者：能不能说说您自己的家庭，状况。
　　徐冠巨：我有一个温馨的小家庭，和父母兄弟姐妹关系也非常融洽。
　　徐的妻子跟他同岁、同班、同学，可他们的婚姻还没诞生，就经受了生死考验。徐得绝症时他们还没结婚，亲友们都劝她离开，可她反而更坚定地陪伴他身边。共同经历这番恶浪的爱之舟，在风平浪静之后更加和谐甜美。面对太多醉心于事业而无法"兼顾"家庭的故事，徐冠巨的观点是：连自己的家庭也不爱的人，怎么可能去爱企业？
　　"传化"乃徐冠巨父亲之名，老徐一直任公司董事长之职，这位前半辈子只身跟土地化肥打交道的老农，至今仍保持着他的权威。他长兄也在公司任职，他的尊重和包容使得他们从原来衣食无忧到债台高筑再到家资巨万，一路过来，父子、兄弟关系和谐如初。伦理有秩序，经济有规律，徐冠巨在努力寻找两者的结合点，在传化"家和"的背后，浸润着"人伦文化"对现代经济潜移默化的影响。
记者印象:有形与无形
　　徐冠巨是一个有很多传奇故事但又不会讲故事的老板。关于他的２０００元买勺盐，关于他的重大技术发明，特别是他大病后医学上罕见的绝症康复，更是蒙上了一层神秘色彩。他在说起这些时，仿佛在讲别人的事，既不激动也不兴奋。
　　在公司里，员工们当面和私下里都叫他"徐总"，而不叫"老板"，尽管他是"２４Ｋ"
的老板，但确实也有很多时候不像。比如，他和"打工族"一样按月在公司领薪；出差时开销"公"还是"私"分得一清二楚。他的观点是，尽管企业３个亿资产在法律上都是我们徐家的，但不是我们一家享受的，应该是大家用。
　　这个时候，徐就像一个"家长"，尽管他不喜欢这个提法，但他很得意企业在丢掉了家族化有形羁绊的同时，浓郁温情的家庭氛围却保留了下来并弥漫了每一个角落。
　　徐冠巨为人忠厚，他总是十分宽容地对待公司里的每一个人。公司里有人称他为"唐僧"。他的反应是我不知道自己算不算"菩萨心肠"，但我知道管理的目的是激励人。这个"老好人"在员工心中却是不言自行。在他现代化的办公大楼里，很协调地渗透着一种甚至还带着泥土味的传统气息。
　　还有很多东西，在他身上"看"不到，他递过来的名片上很干净，只有一个头衔--总裁，其他一概没印，比如，他是本届全国政协委员，浙江非公经济领域唯一的一位。
 
 
  • 标签：企业家 
    •  
    Re:徐冠巨：演绎家族三部曲
    [ 2006/9/2 21:29:00 | By: 璨(游客) ]
     
    璨(游客)呵呵,这徐总真好啊~~我要是能碰到这老总就好了,但公司大了,老总好,制订的政策好,可就是不知道实施下去,经过多层管理者,怎么样个,影响员工的必竟是中层管理者.
     
    个人主页 | 引用 | 返回 | 删除 | 回复
     
    发表评论：
    Powered by Oblog.